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疯狂发展连锁加盟店 数字背后的秘密

2010-12-10 14:04:05  点击:7072

对所有零售企业来说,冲击千店规模都是一个难抑的冲动,更成为竞争对手之间互相角斗的数字战场。

日前,在中国经济型酒店如家(HMIN.NASDAQ)宣布签约酒店突破1000家规模的同时,星巴克的掌门人舒尔茨也面对华尔街投资人许下一个美丽的诺言,到2015年中国内地星巴克门店数量将超过1500家,目前,星巴克中国仅有500家店。

而在一个月前,一家诞生于武汉的休闲食品连锁经营企业长沙绝味轩旗下的门店数量宣告突破3000家,他们的主打产品是鸭脖子;还有更疯狂的数字,体育用品商匹克中国门店数量已经达到7000家;国美电器与苏宁电器也一直就开店数“锱铢必较”,互不相让。

作为中国体育用品品牌,匹克的崛起可谓飞快。2007年,红杉对匹克公司进行了第一轮投资,当时匹克在全国门店数量为1000家。参与该项目的红杉资本管理人士张先生(化名)目睹了匹克此后的成长,“每天都要面对各种各样的问题。”张先生表示,随着规模的不断膨胀,仓库开始不够用,成熟技工越来越难找;为了争取更多的政府支持,将工厂从发达地区迁到偏远地区,结果物流和供应商体系受到挑战。

匹克的困惑或许不是唯一。许多做着千店之梦的连锁企业在成长过程中都面临同样的问题。物流、供应商、加盟商、ERP系统……每一项都是麻烦,甚至“80后”工人和父辈不同的生活理念也成为企业主颇为头疼的话题。

系统之扰

当肯德基带来了餐饮连锁理念之后,一波又一波的效仿者前仆后继。当年曾经显赫的荣华鸡便是其中一个代表。

1991年成立后的头两年,荣华鸡最高日营业额曾达11.9万元,月平均营业额达150万元,两年累计营业额达1500万元,职工两年内发展到近300人。在北京开第一家分店的时候,荣华鸡放出豪言:“肯德基开到哪,我就开到哪。”但是,当肯德基为3000家门店庆功之时,荣华鸡早已成过眼烟云。

快餐的三大要素不外乎方便、美味和价廉。作为单个门店,荣华鸡并不缺乏魅力,但是对于一家连锁企业,荣华鸡还差一截。创立荣华鸡的新亚集团领导层曾经对经营方式、竞争优势进行了一番反思。他们发现,产品只是一个表面现象,在产品背后有很多深层的管理方面的东西。

连锁企业成长的第一个考验来自系统。当企业具有一定规模之后,将不再依赖创始人的个人魅力,而需要系统和团队的支持。这是通向成功的第一个坎。

较之洋快餐,标准化系统化是困扰中式餐饮连锁的一个魔咒。“一家企业开到50家就很难发展下去。”这一魔咒令不少中餐企业成为像荣华鸡一样的流星。“企业只有具有了成熟的内部营运系统、品控系统、人才梯队建设后才能支撑爆发式增长。”

事实上,洋快餐的系统也并非朝夕成就。“肯德基从0到1000家花了17年,而从1000到2000家仅用了3年。”肯德基一位管理人士告诉《第一财经日报》。作为肯德基的老员工,她看过太多兴衰,“大家都太迷恋做大做强,似乎这是企业唯一的出路。”

李伟(化名)曾经负责85度C的新人面试,一次看个六七十人是家常便饭。作为有多年餐饮经历的老将,李伟相信自己的眼光,每次选拔的后备人才经过3个月见习期层层考验,总能发现两三个店经理的好把式。然而,这一速度依旧满足不了85度C的扩张速度。

为了满足人才培养需要,85度C将一切资源变为其培训场地。每一家85度C门店,都有以店长为首的训练员团队,负责对新人进行带教培训。学习的过程分为四个步骤,准备工作、示范和说明、练习指导、追踪考核。尽管如此,人手紧缺依旧困扰着诸如85度C这样快速奔跑的企业。

加盟之困

开放加盟是快速扩张的秘诀,然而成败皆由萧何。

2003年到2006年,上海街头巷尾曾经出现过两道旋风,“巴比馒头”和“土家烧饼”,两个类似的伤心故事。

那是个疯狂的年代。每一个品牌都疯狂发展连锁加盟店。

无论是做馒头还是做烧饼,耿德武手艺堪称一绝。但是做连锁,耿德武却是外行。“巴比馒头”和“土家烧饼”都经历了一夜兴起与一夜消失的过程。“巴比”开放加盟的消息一放出,公司的电话立即被打爆。而土家烧饼就曾在3个月时间里迅速开出了50家连锁店。与此同时,大街小巷各种各样的土家烧饼品牌突然爆发,多得让人数都数不清。

加盟控制失当、山寨恶意竞争、品牌被过早透支……耿德武的失败有很多原因,而他的失败也真实地反映出发展连锁的艰辛。

已经成功上市的小肥羊也曾经历过加盟之痛。2004年,小肥羊全国加盟店一度突破700家。然而此时的小肥羊却没有运营部门、战略部门、统一的财务管理标准和品牌管理部门,各个门店之间几乎处于各自为政的状态。

不过幸运的是,小肥羊下定决心改变现状,毅然关闭加盟,整顿门店。3年之后,小肥羊重新开放加盟。其门店数量已由最高峰的721家减少到326家,其中直营店105家,加盟店221家。尽管规模缩小大半,但此时的小肥羊是健康的,并最终成功登陆港交所。

据小肥羊方面介绍,目前公司对于加盟商有专门的部门进行监管和培训,“去年一年,给加盟商提供的分区培训会就有十来次。”

而如家在宣布签约酒店达到1000家时也表示,已与相关银行推出“如家品牌连锁通”融资服务,以期未来新开店中60%为加盟店。

风险资本的逐利性正在驱赶众多经济型酒店步入快速圈地的行列。数据显示,2005年中国市场排名前10的经济型酒店品牌规模平均增长速度为74%,2006年这一数字达到140%,增速在短短一年内几乎翻番。

一位投资界资深人士指出,经济型酒店的差异性有限,店址因素非常重要,这就不可避免地哄抬了地价从而陷入恶性循环。在这位投资人看来,经济型酒店的发展空间已经有限。“发展到一定程度,趋势将逼着你往前走,你不得不迅速出手争抢地盘。”而作为嗅觉灵敏的投资人,他已经选择“抛弃”经济型酒店行业,“投资人更看重可持续性增长背后的动力和原因。”

一旦资金链断裂,绝处难以逢生。七斗星就是疯狂扩张的一个牺牲品。2007年10月,如家以3.4亿元左右的价格收购七斗星分布在18个城市的26家连锁酒店100%股权,为这家刚刚成立两年的经济型酒店画上了句号。

供应链之惑

在全球餐饮连锁老大麦当劳进入中国之前,其供应商已经先期在中国开疆拓土。因为麦当劳知道,作为连锁企业比拼的不仅仅是前台的产品或门店,而是一个完整的供应链。

一位业内人士指出,荣华鸡的衰败固然有其内因,但当年南京的一次集体中毒事件加速了这一本土品牌的消亡。

与此同时,一位主流连锁餐饮的内部人士也曾向记者抱怨,公司采购量规模巨大,当公司计划推出一项新品之际,相关供应商便争相哄抬价格,“这直接影响了我们的新品策略。”

事实上,产品质量永远是连锁企业的生命线,对供应商的把控也成为连锁企业必过之坎。

绝味的鸭脖子只是一个小生意。但是小生意背后的体系却并不简单。绝味从2008年起便开始启动上游产业化养殖项目,坚持从养殖到生产、加工、物流、店面等各个方面严把品质关,现在“绝味”全产业链整合工程已初见成效。绝味的后台体系支撑起了3000家门店这一庞大身躯。


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